县级融媒体中心建设的难题及对策

内容提要 本文针对县级融媒体中心建设遇到的实际问题，从报社与广电的融合，从顶层设计到具体实践，从政策扶持到平台兼容，从队伍建设到绩效考核等，列出了内生动力激发难、推倒容易重构难、绩效分配统一难、各种关系理清难等11个显性和隐性的难题，并一一分析，从既符合规范要求又切合实际的具体操作层面，寻找解决问题的路径。

县级融媒体中心建设正在各地轰轰烈烈地推进。从上到下对县级融媒体中心建设的重要性、必要性、紧迫性和战略意义，都已形成共识，但从现在的实际进程和已出现的问题看，我们的认识和准备仍还不够充分，这也证明了县级融媒体中心的敏感性、复杂性、艰巨性。

笔者在县级报社、广播电视台工作数十年，近年来又参与媒体融合工作，并就县级融媒体中心建设到多地学习调研，对此有所体会和思考。这里对县级融媒体中心建设中发现的一些问题，分析成因，寻找对策，为减轻改革阵痛和推进融合提供一点实用有效的思路。

一、以顶层设计消除满面愁“融”

虽然都意识到融合是大势所趋，但实际上很多人还是对改革缺乏强有力的自觉性和主动性。一些县级媒体人还抱有“要我融”，不是“我要融”的心态。

内生动力激发难，有情操作消隐患。县级融媒体中心建设是县域媒体的深刻变革，涉及体制改革、资源整合、流程再造、机制创新和传播网络重塑等许多问题，是一场全面的革新。县级融媒体中心建设仅靠行政推动是不够的，也不可能真正融合到位。有些地方虽然挂起了融媒体中心的牌子，但在媒体内部仍或多或少存在着畏难、等待、观望、拖沓、退缩、逃避等现象。有些效益还不错的媒体领导过惯了“独门独院”的小日子，生怕动了自己的奶酪；那些日子难过的媒体领导则抱着求财政“包养”的心态，而员工则或无动于衷，或焦虑躁动。

在以往涉及个人利益的改革中，我们积累了许多经验，刚性规定、柔性操作，创造性地采取了诸如“老人老办法、新人新办法”之类的措施，有效消除了一些阻力。在媒体融合过程中，尊重个人选择、合理安排人事也应该得到落实。苏南、浙江等地在县级融媒体中心建设之初，对报社、广电领导班子成员在按工作需要进行调整的同时，充分尊重个人意愿，对普通员工在“人随事走”的前提下，也尽量尊重个人选择。如昆山市广播电视台有30名事业人员按个人意愿，转入文体广电和旅游局系统工作。这样让走的人高高兴兴，留的人心服口服，一心一意投入新的工作。

作为全国首批县级融媒体中心建设示范点之一，昆山市委在《关于昆山市传媒集团（融媒体中心）组建工作的实施意见》中明确，在推进改革中，根据事业发展需要适当增加编制名额、不减领导职数、增加必要投入。在管理机制上，定为公益二类、差额拨款事业单位，实行全员竞聘上岗，采用“企业管理、按岗定薪、量化考核、多劳多得”的思路，建立合理管用分配制度，以岗定薪、岗变薪变、动态管理、同岗同责、同工同酬。在考核机制上，按新闻资讯岗位突出生产新闻资讯的数量质量、经营岗位突出经营创收任务的完成情况、技术岗位突出技术保障和安全的模块分类考核，实行个人收入与单位效益直接挂钩，根据集团经济效益计发奖励性绩效，实现发展成果由集团与职工分享。这就把融媒体中心的运作机制作了明析，回应了大家的关切，可以起到安定人心、激励奋进的作用。

推倒容易重构难，顶层设计分步走。报社、广电在长期实践中已形成了各自固定的文化理念、生产流程、规章制度，包括人的思想方式、行为习惯等，而融合后很大程度上都要推倒重来，但这些东西不会一下子“华丽转身”，很可能会出现一个混乱和痛苦的过程，必须要有思想和措施准备。应该看到，媒体陷入生存困境有内因，也有许多外因，特别是体制机制僵化的责任不全在媒体自身。在融媒体中心建设的顶层设计中，就应该打通包括组织、宣传、人事、财政等关节，拿出一整套解决的方案来。

整合是一个较复杂的过程，且传播又不能间断，较为慎重稳妥的办法就是留足空间、分步推进。昆山市委明确，2018年为启动整合阶段，整合昆山日报社、昆山广播电视台和江苏有线“智慧昆山”客户端，组建传媒集团（融媒体中心），初步制定机构、人员、绩效考核等框架，启动传媒大厦建设；2019年为调整优化阶段，实现人员集中、资源整合、管理统一、指挥一体，优化考核分配方案，构建经营服务体系，重点建设传媒集团（融媒体中心）“中央厨房”；2020年至2022年为品牌打造阶段，建成国内有一定知名度和影响力的新型主流媒体。

有不少融媒体中心在挂牌后仍较长时间继续保持原有状态，即维持报社、广电相对独立格局，或有统有分、分别考核。相当于两户人家搬到一个屋生活，但还是各自独立一个房间，各过各的，在这个过程中由中心班子去摸索研究，拿出方案逐步实施到位。浙江省余姚市组建新闻传媒文化集团后，暂时还保留着余姚日报社、余姚广播电视台的牌子，书记、社长、台长一肩挑，另分设总编辑和总经理。江苏省张家港市融媒体中心班子到位后，提出了“阵地不乱、分工不变、队伍不散、节目不改、版面不动”过渡方针，八名班子成员领衔八个工作小组分头开展工作，既让全员以主人翁姿态参与融合，对未来设计有话语权，又能做好当下工作、保持平稳过渡。

二、以多管齐下实现一“融”俱荣

制度性改革是一项复杂的系统工程，不可能立竿见影一改就灵。

绩效分配统一难，多管齐下求平衡。第一，虽都属公益二类事业单位，但报社与广电往往存在着差额拨款与全额拨款的差异。第二，事业和企业人员混岗的“二元结构”，在薪酬分配、人才成长、岗位设置等方面存在双重标准。第三，广电与报社之间原有的绩效分配水平不同，融合后如何看齐，就高单位可能难于承受，就低队伍难于稳定。第四，媒体工作要求高、时间长、压力大，媒体人薪酬收入大多比本地其他事业单位要略高。过去还既享受着体制的福利，又有市场带来的效益。

县级媒体受地域小、资源少、受众少、人才少制约，特别是广电行业，具有投入大、成本高、流程长、人员多、更新快等特点，不可能因为单纯的融合自行实现收支平衡。东部地区尽管经济土壤较为肥沃，但先融合的单位已发现，经营创收没有出现“1＋1=2”的状况。融媒体中心加挂“传媒集团”的牌子，就是要以“两块牌子，一套班子”模式，实行事业单位企业化运作。同时还要从政策、资金、人才等方面加大对媒体融合发展的支持力度。昆山市委明确，市财政按照市委市政府统一部署，统筹安排市级行政单位宣传经费，进一步加大对传媒集团（融媒体中心）的资金扶持力度，做好资金保障工作。在资源配置上，将政府性公共资源优先配置到传媒集团（融媒体中心），做到可公开的政府数据资源优先向传媒集团（融媒体中心）开放，政府性户外广告业务资源向传媒集团倾斜。已是全国县级融媒体中心建设成功典范的浙江省长兴县，在2019年4月又继续给传媒集团创造良好的环境条件，将全县220多个镇、村政务类微信公众号停止运营，既净化了舆论环境，也为基层工作减负，更在客观上为主流媒体拓展了生存空间。

曾经的历史已经证明，先行先试单位的实践再次证明：政府对媒体的扶持不能等同于财政“包养”，政策支持不能等同于无限的“特权”，官方媒体不能办成“官僚媒体”，融媒体中心也需要防止行政化倾向。如果自身弱不禁风，又谈何去实现引导、服务群众，怎么能继续发展下去。

三、以全面转型解决刻不“融”缓

成立融媒体中心是县域媒体的必然选择，但融合并不能水到渠成。

队伍素质适应难，当务之急是转型。融媒体中心实行“一次采集、多次生成、全媒分发”，需要执行力、奉献精神、协作意识都较强，并集多种技能于一身的全能型记者。开始时，很多人理想化地以为全媒体记者就是扛着摄像机、端着照相机、揣着录音机、捧着写笔记、左手发图、右手发文、先发音频、再发视频……相信随着融媒体中心建设的深入推进，以后可以培养出这样的复合型记者，但目前没有这样现成的人才。事实上，县级媒体处于人才引不进、养不住，能干的流失多、混日子的不肯走的窘境，沉淀下来的冗员过多，能干事肯干事的人越来越少，队伍也越来越老化，业务人员普遍技能单一、畏难情绪较重。

人的意识、技能、习惯不可能随着挂牌而自然升级，转型必须“软硬兼施”，软的就是学习、培训，硬的就是制度、考核。实现融合近十年的浙江长兴传媒集团，于2018年启动投资100多万元的“万物生长”培训计划，推行“名师名家培养工程”，打造具备集采、写、摄、录、编、网络技能运用及现代设备操作等多种能力于一身的全媒体记者。实行“双聘+五档薪酬”、按岗定薪、同岗同酬、量化考核、多劳多得的分配模式，“积分制考核体系”、管理和业务提升双轨制、双聘机制、中层选拔机制、特殊人才年金制和首席人员首席待遇制度。打破身份壁垒，取消事业类人员“身份类”福利，实现两类人员同工同酬。

舆论阵地拓展难，改进质量是王道。很多县级媒体无论是新闻传播还是宣传效果，都不能尽如人意。虽然说是舆论的主阵地、主渠道，但在当地的影响力却越来越小。报纸靠行政摊派，电视只剩些老年用户，广播成了“空播”。活跃用户仅百位数的两微一端不在少数。江西某县级市融媒体中心的两微一端每周原创稿只有30余篇，却能在全省100多个县中成为传播数第一名，可见传播质量普遍低到何等程度。造成这样局面的因素有许多，但不得不承认其中一大因素是内容问题。新闻源在机关，内容抄机关材料，表述腔调像机关。这就是“机关报、报机关”“从机关里来，到机关里去”的生动写照，这也正是需要在融媒体中心建设中加以改进的重点之一。

融媒体中心不仅要改进新闻传播的生产方式，更要改进产品质量。不然就成了“关云长卖豆腐——人硬货不硬”，还是没市场份额。移动优先是既定方针，也是融媒体中心抢占市场的有效抓手和主攻方向。“内容为王”一直被媒介奉为圭臬，但真正付诸行动又谈何容易。面对野蛮生长的众多传播方式和渠道，如果还自以为是“主力军”“主渠道”，死抱着“八股腔”，那等于把主阵地拱手相让了。必须趁着融媒体中心建设的东风，扭转这种局面。融媒体时代不仅要海量传播，更要有质量的传播，不然就是无效传播，无法实现引导、服务群众的宗旨。

四、以有破有立促进“融”会贯通

融合的过程是重组、整合、兼并和创新的过程，在具体的操作中需要有不破不立的态度和破立并举的办法。

平台系统兼容难，取舍整合费思量。报业和广电原先的采访、编辑、制作、照排、上载、播出和中央厨房指挥平台等有很大差异，而要实现融合就首先必须打通彼此的关节，或打破原有系统分属不同提供商的技术壁垒。近年来，大多数报社、广播电视台都搭建起了各自的新媒体矩阵，还有的成立了自己内部的融媒体中心，建了“中央厨房”或指挥平台。在两家机构整合后的融媒体中心里，这些都必须合二为一或二选一。这道选择题很大程度上要超出技术的范畴，涉及的是内容生产、流程设计、情感关系等。

规范标准落地难，求实求新是根本。现在看看报道，县级融媒体中心建设似乎有很多种模式，也有不同的经验做法，但各地媒体的生存环境和媒体自身情况千差万别，如果生搬硬套别人的样板模式，很可能并不适宜。已颁布的县级融媒体中心技术平台标准、建设规范等，在很多县级媒体人看来还不能适应：一是太超前，不切合本地实际；二是太高端，功能多而不实用。

借助上级媒体、技术公司、高校等平台的“入驻式”样板，有“借船出海”吹糠见米的优势，但也有“水土不服”、主体旁落的隐忧。现在指望县级融媒体中心建设赚钱的机构很多，有些所谓“县级融媒体中心解决方案”，只是对现有技术产品和系统的重新包装，把多种功能进行叠加，对县域媒体来说针对性、实用性不强。而有些模式中把高清大屏、超大面积的指挥中心等作为“标配”，实际上中看不中用，成了仅供参观的“景点”。要防止贪大求全，“重硬轻软”的倾向，重点要放在体制机制、业务流程、人才队伍、渠道资源建设上。为自己量身定做，既符合规范要求又实用好用的方案才是最好的。

五、以班子建设推动水乳交“融”

长期以来，同一区域内的报社与广电虽属性相同，也从属于同一组织领导之下，但在事实上两家还是存在着一定的比较关系，从新闻竞争、质量竞争，再到经营竞争、人才竞争，多多少少有点明争暗斗的小情况。从人员、资产、技术、流程等的构成来说两家差别明显，一个体量大、高收入高支出，另一个体量小、队伍精干；一个“耍笔杆子”的多，单兵作战的能力强，另一个“耍嘴皮子”的多，团队配合成为习惯。实质上是各有千秋难分伯仲。两家又都是传统媒体，面临的考验和前景又都是一样的。

班子安排组合难，重点选好一把手。融合要实现“你就是我，我就是你”，不应该有谁融合谁的倾向。给中心选配好掌舵把向者尤为关键，不仅需要良好的政治素养和专业认知，还要公平公正、敢作敢为、勇于担当，特别要有善于组织协调的能力和平衡包容的气度。大多数融媒体中心（传媒集团）设置了党委书记、主任、董事长一肩挑的岗位，同时又分设总编辑和总经理两个业务型正职岗位。一把手既不是原报社的，也不是原广电的，而总编辑和总经理则分别从两家班子中产生。这样的安排对于一把手而言，在以后的工作中可以较客观和超脱，没有什么纠葛羁绊。同时也照顾到了多方利益和感受，特别是在客观上消除可能出现的误解，反映出了地方党委的政治智慧和科学眼光。当然，融媒体中心是个业务型单位，不是行政机关，更不算官场，过去不少县级媒体在这方面有过教训。

中层干部安置难，因人施策稳过渡。融合后内设部门减少，中层干部过剩。如苏南某县级市报社和广电两家总人数530人，其中正股职干部达28名。显然融媒体中心不可能设这么多中层正职岗位，因此如何妥善安排好中层干部，需要上下内外多重措施，包括在全县事业单位进行干部横向交流，或设置技术通道让业务型干部向相应岗位流动。总之，融媒体中心应尽可能去官本位行政化，向业务岗位倾斜。在操作中，硬性规定可以一刀切，但不可简单“切一刀”，而是要多种多样，因人而异、对症下药。

各种关系理清难，合情合理求规范。内部关系中，有多种身份性质用工、不同岗位体系，还有着长期以来依赖记者参与经营创收活动的问题。外部关系中，有广播电视台与广电网络公司的关系，报社与所加盟的报业集团的关系等。融媒体中心即使企业化经营，同样要新闻与经营分开、事业与产业分开，这是媒体性质决定的，也是新闻工作纪律所要求的。

面对错综复杂的关系，既要快刀斩乱麻，也要求大同存小异；既要照顾历史和现实，更要遵章守纪。浙江一县级传媒集团2012年即取消记者参与经营，但鼓励为经营部门提供信息。针对县报由省市报业集团主管的情况，浙江省已部署统一脱钩，这也确保了县级融媒中心建设的合理性。

创新创优突破难，唯有改革促繁荣。在很多地方媒体反映的问题中，有一个比较普遍的问题，是说现有规范制约了创新创优工作。这里既有老问题，又有新情况。其中有自身能力不强、理念不新、站位不高、视野不宽的毛病，也有对制度的认识和执行的问题。于是就出现制度的约束性与创新创优的开拓性对立起来，使得节目栏目创优、专版专题策划、线上线下活动、广告经营创收等无法灵活机动搞活。还有的将媒体等同于行政机关，使记者在恶劣天气或突发事件时加班加点也无法增加绩效，甚至连获省市奖后上级发下来的奖金进了单位的账，也不能给主创人员兑现。融媒体中心（传媒集团）的“事业单位，企业化管理”，可以实施项目化、制播分离等，从制度建设上做到既符合规范要求，又符合媒体实际，防止“一管就死，一放就乱”怪圈的出现。

六、结语

俗话说，万事开头难。融合就是媒体体制机制的一场根本性改革，问题和困难在所难免。就像改革发展中的问题要用改革发展来解决一样，融合中产生的矛盾、出现的问题也仍要用继续推进融合来解决，只有深入推进融合，才能真正做到水乳交融，才能真正实现“全程媒体、全息媒体、全员媒体、全效媒体”。由于县级融媒体中心建设工作刚开始不久，成熟的做法和经验不多，相信随着时间推移和工作逐步深入，会有更多更新更好更实的信息传来，有助于县级融媒体中心建设的扎实推进。（作者系江苏省太仓市新闻工作者协会副主席、太仓市广播电视学会副会长）