媒体融合下半场，新闻人如何成长？

对新闻业而言，这是一个颠覆性的时代，也是一个大机会的时代。颠覆是系统性、生态性、脆断性的，机会是无处不在、无奇不有，同时也是让人容易无地自处的。

无论是媒体融合发展，还是事业转型变革，取得成功的两个关键，一是战略方向要大致正确;二是团队组织要活力四射。媒体行业的驱动力，主要依靠知识型劳动者、创造型人才和创新型*。能在市场站住脚的，不止源自对渠道通路迭代的重视和投入，究其根本，坚持管理创新和人才升维才是重中之重。

传媒机构想要基业长青，首先要做的是，用新生态思维和长期主义，把常规的事业平台变成常态的赋能中心。但行业发生系统性震荡，很多媒体并没有把对人才的重视和组织的活性化置于*先和超前的地位。苟且维持、筋疲力尽、观望守成的大有人在，当前传媒业在人力资本投入和组织能力建设方面还有着巨大的提升空间。也正因为如此，眼前的所谓困局，就是奋斗者、创造者、新生态思维者的机会。

1媒体融合下半场，需要什么特质的人才

当前，中国媒体融合进入下半场。历经近5年的生死纠缠，融媒体发展已由内容、渠道、产品融合的亦步亦趋，转向平台、生态、系统融合的大开大合。此间的革命性和颠覆性，带来的不仅是行业的大变局，更是业界人心的大震荡。可以预见的是，国内传媒业将继续呈现出党媒化、流体化、分众化、智能化、单极化和创意化的混合特征。单纯论述传媒业工种的适配性不合时宜，新闻人的素养提升和能力建设，要放置于一个更广阔的生态系统来观照。

(1)“向内与向外”兼修，方为人才

新闻业是意识形态属性非常明显的行业，国内大部分的媒体机构都是党媒、国有机构，基本上都是事业单位、企业化管理、市场化运作的模式，其劳动效率、组织效率和个人效率受体制内和体制外各种要素影响，没有内外兼修的能力，很难把工作做好。

笔者理解的“内外兼修”，强调的是思维方式能在体制内和体制外自如切换。在移动互联时代和智媒年代，万物皆媒，内容泛化，影响力稀释，用户注意力成为传媒业的聚焦点和机会点，新型的新闻人须有社交思维、用户思维、产品思维、运营思维、极速思维等新生态思维。但是，新闻人正确的政治站位、严谨的职业品格和高超的把关能力则更为重要。

时下层出不穷的乌龙报道和反转新闻，起始于过于追求“10万+”的浮躁，也源自于追查真相能力的缺失。因此，新闻人必须拥有向外看和向内看的双向能力。

向外，发现线索资源、市场资源、客户资源，努力连接一切，永远和用户在一起，关注用户行为和交互关系，了解用户需求，创造更多价值，提高媒体的影响力和“造血”能力。在笔者服务的机构里，向外是有指标考核的，我们非常关注线索转换率、新客转换率和人脉转换率，用可量化的精细化考核来促进员工向外的意愿和能力。

向内，明确使命和愿景，发现问题，及时内省和修补。清楚了解媒体的使命和核心竞争力，思考产品和服务能为用户创造什么样的价值，能看到不足，及时调整和自我完善。基于这点，我们每个月都会举办全员参加的实绩报告会，各版块负责人向全体同事通报上个月的绩效，重点检查和讨论各个版块与目标的差距、与机会的差距及此间的效率和成本。这个实绩报告会不是成绩说明会，而是透明的检讨会，通过仪式感很强的场景，检视自己的心性和业绩，让全员知晓事业发展的现状和问题所在，增强每个人的动能、使命感、责任感。

不过，无论是向外还是向内，不断自我激励是*为重要的，在剧烈复杂的转型期，任何人都可能产生不舒服的情绪，都可能遇到难以避免的挫败，如果不能有效控制自己的情绪，很容易影响到个人的成长和组织的效率。从本质上说，激励自己是全员提高心性和锤炼灵魂的方式，可以净化个人、激活组织、感知人生的意义。

(2)“理想与现实”结合，方能致远

媒体生态变局，考验着新闻人的能力、体力和心智。我们眼见的成功媒体之所以强，根本在于有强者，而真正的强者，是纯粹的理想主义和彻底的现实主义的结合体。

传媒业的震荡除了源于技术变革和场景革命以外，也来自于新闻人才队伍的获得感不足、人心不稳、心力不逮，在很多地方，从业人员集体陷入悲观情绪甚至是“幻灭”情绪成了流行病。这种行业性的消极心态并不利于应对考验和困局，其危害性比市场上的种种挑战更应引起我们的重视。我们时常会看到有些人，回避对工作和生活的失控且习惯性地自我蒙蔽和黯然下坠;还有一些人，直面行业现实却缺乏主张和方向，盲目出击，浮夸缥缈，一事无成;而有一些人则耽于功利，忘记媒体的本质是解决社会问题，即使在工作中小有收成也是蝇营狗苟，不值一提。

从大处着眼，新闻人要学会适应各种不适应;从小处着手，则要转变解决问题的路径，将思考变成理性、建设性的行动力，不要无休无止地抱怨，徒增情绪负累，没有任何价值增量。

为了应对市场的变化和行业的艰难，我们一直在做两件事情：一件是永远向上的工作目标。从2015年开始，在采编中，实施更加严格的稿件制度，从导向层面和技术层面制定系统的指标考核;从生态上，构建包括纸媒、新媒体、视频、活动、创意、设计、音频、公益、社交、图书出版等在内的传媒闭环;在经营上，确立了月月正增长、年年正增长、利润正增长的任务模式;另一件是不断创造员工的价值，我们用解决问题的方式来培养人，让有能力的新老员工脱颖而出;我们认为绩效来源于前线，将资源导入前方，在一线聚拢越来越多的人;更重要的是，我们致力于探索传统媒体在当代转型中的位置和可能，这种抱负也让全体员工富有使命感，在理想层面拥有坚定的认知，在现实层面则一直寻求有力的创新。几年来，吸引了多名博士和数十位海归加盟团队，从而形成外人认为“高学历、高颜值、高效率”的人才景观。

我们一直坚信，极端的困境会压垮很多媒体，但成功的媒体也一定是在*困难的时候诞生的，力担千钧的担当者，会在特殊环境中获得足够的尊严和空间。

(3)“创造与忠诚”为本，方得始终

媒体融合行至今日，触及到的不仅是市场问题，还有深层次的体制机制问题。受限于条条框框，仍抱持螺丝钉思维的新闻人只能是功能型员工，无法满足快速发展的市场需求，也无法在更大层面上的媒介融合中发挥作用。我们注意到，当前市场形势空前严峻，互联网公司大规模裁员，其首先裁掉的都是一些能够被轻易替代的人员，在这一波浪潮中，传媒行当也不例外，无法提供创造性价值的人经不起折腾，迟早会被淘汰。

当然，并不是只有天赋异禀、舍我其谁、关键性的人才会受到青睐。传媒业善待那些长久支持媒体发展且具有优良精神结构的“马拉松型”员工。任何一家媒体单位，内容层面也好，经营层面也罢，人员结构的相对稳定十分重要，缺乏这一基础，任何改革无从谈起，也无法落地。因此，*的传媒业不仅面临着如何提高用户黏性的市场问题，也面临着如何提高员工忠诚度的职场命题。

但是，在人才青黄不接、员工职业化程度不够的情况下，我们一方面要强调以人为本，更要倡导以创造者为本。很多*媒体发展到*，就是在工作生态上不断激活有创造性的人，吸引更多*的人不断加入进来，形成一个价值观、能力和目标愿景高度契合的团队。

讲到忠诚度，笔者在与*的员工谈工作时，常常会提到“三年之诚”的问题。由于这个行业的晋升通道依然狭窄，加之各种因素干扰，许多员工尤其是富有才能的员工，经常面临外部机会的诱惑，*终选择跳槽，有些人一年一跳，个别人甚至一年几跳，但综观下来，我们会发现，忠诚度不高的人，无论在原机构还是新机构，大多无法获得良好的发展空间和晋升机会。在笔者看来，新闻人除了不断激发自己的愿力，更要学会约束自己，自律尽职，久久为功。尽职尽责的人，在一个人才处于360度考核的职场空间里，将会受到人们的欢迎和尊重。笔者信奉忠诚的职业道德律，所以很早就给自己定了职业规矩——无论在何种机构服务，时间都不少于三年。一生二、二生三、三生万物。实际上我也是这么做的，毕业以后，我先后在南方日报社服务三年，在东莞报业传媒集团服务了五年多，后在云南都市时报服务了三年多，而今我在深圳晚报也工作了整整五年了。

2创变中的媒体，需要创造什么样的生态

新闻人是社会性的观察者和构筑者，同时作为社会人，也会由大大小小的环境塑造其生态人格。传媒机构要想精英荟萃、猛将如云，就要创造一种识辨人才、培养人才、尊重人才、珍惜人才的职场生态，营造一种让人内心安全、工作适度紧张、场景生机勃勃的职场环境。

(1)以创造者为本，确立人力资源的战略地位，支撑使命、愿景与竞争优势

现今很多传媒机构对传媒的理解仍然局限于传统媒体多年来固守的形态、内容、介质、渠道、受众、盈利模式，形成*于理论意义上的人才观，配置了无法应对各种新媒体场景的人力资源，造成渠道失灵、组织失效、氛围滞重，战斗力无从谈起。随着经营压力和成本压力的日益加重，人力资源战略往往成了纸上谈兵，行动无力。

媒体创造力的本质在于媒体创造者的数量和质量，因此，人力资源战略应成为所有的发展思路之基础，想要有所作为的媒体，应该坚持以创造者为本，形成广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力的用人生态。盘活存量人才和增量人才，实施体制内人才和体制外人才的实质平权，推动一般人才和和高层次人才的紧密协作，使薪酬市场化、组织活性化，环境生态化。

(2)以用户为中心，把能力中心建到战略机会点和资源聚集区

即使到了满目苍凉的时候，传媒业依然有非常多的人存在着一定程度的守成心态，具体表现为容易在工作中沉湎于舒适区、缺乏危机感、陶醉于优越性。

一些新闻人应对日常工作已发展至百无聊赖的地步，不愿突破不愿创新，墨守成规遵循着长年累月的节奏，写稿、校稿、选稿尽可能保持中庸，自觉沉溺于舒适区，得过且过;还有一些人，对业态认识不深，缺乏危机感，对传媒业的现状盲目乐观，固守老模式老思维老方法，没有变革思维，干劲不足，恍惚度日;还有一些人，则陶醉于媒体曾经创造的辉煌，或因为媒体的特殊性质心生优越感，满足于现状，对当下成绩沾沾自喜，害怕改变会给自身带来利益分歧。

基于这种现状，在改革过程中，应抓住战略转型的重点，在机会点和资源集聚区进行组织机构和考核机制的改革，无论是利润中心还是成本中心，无论是新闻部门还是经营部门，都应该成为能力中心和赋能中心。建立一个真正开放、透明、繁荣的传媒人才生态系统，在能力发掘、价值创造、文化传承等赋能机制上不断进步和突破。

(3)以责任结果为导向，优化价值评价标准与分配制度，不让创造者吃亏，不让奋斗者受委屈

无法做好数字和财务管理的企业是会倒闭的，同理，无法做好绩效考核和价值评判的媒体也是会陷入绝境的。

传媒业在媒体融合转型进程中，由于分配壁垒所造成的困难和问题越来越严重。价值评价体系和分配制度的优化升级，根本目的就是要促进组织的活性化和生态化。

以责任结果为导向，首要的是实行透明化的考核和分配，唯有这样，才能建立公平公正的业务生态。在考核评价过程中，不仅考量短期表现，更要注意那些为战略目标和核心利益主动承担责任和做出贡献的创造者，不能让创造者吃亏，不能让奋斗者委屈。

选拔干部则以*忠诚为原则准绳。德才兼备者当然是选拔干部素质的基础要件，但还要对能促进组织活性化和生态化的干部给予优先权，优先从业绩骄人的团队中选拔*;优先从核心战略版块和艰苦危险版块中选拔*;优先从拥有未来感和前瞻性的干部中选拔*。

(4)以训战结合为主体，构建实务与理论能力融通的培训体系和文化体系

传媒机构，没有核心文化和组织哲学的引导，在战略和行动上容易成为“精神流浪汉”。事实上，这个行业目前就存在着大量这样的传媒“流浪汉”。

要解决这个问题，建立训战结合的教育和培训体系极端重要。所谓的训战结合，就是用战略思想、企业文化和战术模式定期、定量、定点培训员工，就有如军事训练一样，针对所面临的重点问题，采取理论授课、模拟训练、教员示范、逐人逐项考核的方式，以提高作战能力。

观照训战结合的实效，国内三甲医院和医学院校融合教学的教培模式也值得有条件的新闻单位借鉴，中等规模以上的传媒机构大可探索成立“传媒企业大学”，用新生态思维建构综合教培体系，让高校在校生成为媒体在职者，让媒体在职者成为传媒企业大学在校生。一方面进行系统的传媒文化素养塑造;另一方面对业务工作进行可量化的绩效考核，实现新闻人在综合能力和素养的融合淬炼，进而提高新闻人的心性、职业态度以及包括采编、拍摄、互联网传播等在内的业务技能，以适应全媒体时代的发展需求。

3全媒素养升级时代，新闻人如何迭代

这是一个全民为媒、全媒为轴的大机会时代，十年后行业需要什么，我们现在就应当开始学习和行动。只有抱持巨大激情、精于自我迭代、善于为组织奉献，才能在全媒生态系统中获得一席之地。

(1)在协同作战中自我进化

这个行当，原来大都是“种田”模式，类似于经典的农耕生态，文化特质是单打独斗;现在的全媒作业是“打猎”模式，置于系统庞杂而压力催压的丛林生态，由于单打独斗者容易牺牲，因此就需要强大的协同作战能力。

事实上，现在的传媒业，组织机构大部分按照功能和流程分割，具体目标往往由若干部门组成，但总的项目目标，往往跨越多个组织和部门，想以一己之力达成整个目标，难度很大，也不是现代媒体人所应提倡的行为方式。只有懂得融入团队、讲求集体奋斗的人，才能有更大的作为。集体奋斗并不意味着压抑个性，而是释放专业精神和专注赋能，为个性的充分发挥搭建了生态平台。对于个人而言，在协同进化中自我成就，是*安全、成本*小、半径*短的蝶变路径。

(2)在“炮火纷飞”中自律压强

传媒业讲究理想，但没有KPI考核，理想就会变成空想，没有目标和愿景，就会陷入平庸和怠惰，直至断送我们以及我们所服务的机构的前途。

可以说，现在的传媒业人才系统，处于青黄不接的状态。训练有素的人才大量流失，在职在岗的大多是刚刚毕业的新人，业务能力、社会经验和连接效率等都处在萌芽期。对年轻人，要坚持压强原则，坚持结果导向、效率意识、组织意识、管理意识，用外力作用下催化人才的内在动力，让人才重视热爱工作，建立起高效自律的职业人格和行动方式。

(3)在有效管理中全员进阶

在现代传媒环境下，真正有效的管理是把机构与人才之间的雇佣关系转变为伙伴和共生关系，形成目标一致、荣辱与共、心气相通的命运共同体。而真正有抱负、有愿景、有自强精神的新闻人，绝不会把严格的管理当成负累，而是会把管理当成自我进化和迭代的日常性推动力量。

在有效的管理系统中，*的*，既是战略家，又是行动家，更是教育家。*必须通过自身不断的深入学习获得带领员工的资格和底气，向全员传递人格风范、业务技巧以及对整个环境的洞察力。具体说来，社长应该是“校长”，总编辑、总经理应该是“教育长”，每个中层核心骨干都是“*教育官”，通过以身作则、言传身教，让新一代的传媒人尽快成长起来，实现全员进阶。

与此同时，*应该永远做创业型的*，既能洞察大势，又能考究细节，随时可以投入某项具体工作，在部下休假或者缺位时，自己能替代工作，如果做不到这种程度，就没有资格领导团体。总之，*要让员工比自己更强大，因为员工是未来创新的源泉。

(4)在潜移默化中加速“蝶变”

有时候，过于僵化沉闷的组织构造和文化氛围，会压抑个性，压制创造力。我们必须使传媒机构活起来、动起来，决策层、执行层都应当是行动派。只有传媒文化激情四射，团队协作才能如行云流水，才能让全体员工都充满未来感和向心力。

在笔者所服务的深圳晚报社，就高度重视组织活性化和传媒文化建设。在训战结合方面，我们将花五年甚至更长时间，打造品牌文化与培训项目“深晚课”，旨在通过专项培训和情感交流，使员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及价值观得到改善和提高，从而发挥出*大的潜力，促进个人成长，提升深圳晚报的业绩，打造活力传媒。“深晚课”以“我的人生加油站”为口号，由大型党课、人生幸福课、传媒实务课、“深晚”读书会构成，每周五定时开讲，全员以年度定量打卡的方式参加培训，除了每周课程，还发布“每日晨思”“每月战报”“深晚喜报”等，传递组织革新和行动的信息，促进组织和组织成员不断学习进化的能力，从而保持组织内部的生长力和自我净化、自我“蝶变”的能力。

(5)在精益求精中实现代际转换

由于传媒经营方式发生了系统性的变化，大部分媒体已经从原来单一传统广告模式向复合式综合性品牌宣传模式转型。新闻机构大规模招聘跨界人才，在演艺活动、创意策划、视觉设计、视频制作、音频制作、程序开发等领域频频出手。这些跨界人才的引入，能带来传媒机构人才的结构性变化，也给人才培训和考核体系提出新的挑战。此外，传媒业的人力资源结构呈现出显著断层，传媒“老人”与“90后”一代共事，他们之间的隔膜与疏离需要制度化的代际沟通机制加以解决。只有注重人才的代际传承和培养，通过传帮带和深度沟通，才能*终让人才代际更迭更为平滑的实现。

在这个过程中，要充分相信专业、充分相信年轻人、充分相信未来，给予其足够的尊重和空间，让*的年轻新闻人在职业和生活中都有足够的获得感，未来他们会加速成为中流砥柱。